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有人评价，杨国强是一个极富中国式智慧的人，虽然时时强调自己的农民出身，但为人低调谨慎。国家提出新型城镇化，2016年碧桂园便发布了产城融合战略，宣布投资千亿元布局科技小镇；国家鼓励发展租赁市场，2017年碧桂园就喊出2020 年将提供 100 万套长租公寓的口号。2017年，碧桂园集团实现合同销售额5500亿元人民币，位居房地产行业榜首，除了地产主业，还涉足产城融合、长租公寓、建筑装修、物业管理、酒店投资等领域。但公寓商的日子并不好过，彼时，政策尚不明朗，因土地用途改变、消防证照缺失等问题，2017年3月，北京拆除万余平米出租公寓 ，上海迎来史上最强租赁治理风暴，波及500多家个人和企业，据迈点网不完全统计，2017年仅在六个月的时间里，北京、上海、深圳、杭州、南通、天津六座城市共计青睐出租房近万间，拆除违建面积达十几万平米，相关部门约谈上百位房东，拘留了几十人。野蛮生长，强力监管，一刀切的整治方式，让守法经营的品牌公寓企业感到很受伤，所有人都在期盼相关政策出台，设立标准规范，提高准入门槛，实现公寓行业规范、健康发展。2017年10月，十九大报告提出，坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，让全体人民住有所居。美好生活在十九大报告中先后出现14次。除了诞生于2015年的万科泊寓和2016年首次面世龙湖冠寓外，其他开发商，如朗诗的朗诗寓、旭辉的领寓等，成立时间都不到一年。自2016年将长租公寓项目上升到泊寓计划后，万科成功在全国范围内开发8.4万间公寓，到2018年，目标是拓展公寓45万间。其他推出自营品牌或与品牌运营商合作的地产商，提出的小目标均以万和十万计，唯有碧桂园，虽然布局不及别人早，但一露面便敢提出3年100万间的目标。在美国、日本、新加坡等地，REITs都是地产领域非常成熟的金融工具，是通过发行收益凭证的方式汇集投资者资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。业内专家认为，长租公寓本身特性是非常适合资产证券化的。长租公寓行业的债务人较为分散，且收取押金、先收租后入住等行业特性使得收款风险较小，在满足其他条件的前提下，十分适合通过资产证券化的方式进行融资。国泰君安资管表示。碧桂园首次提出了长租城市的概念。碧桂园对一线城市寄予厚望，三四线城市人口净流出，空心化是不可逆转的趋势，而一二线城市保持着人口净流入的态势，公寓租赁需求的高低，与人口流动方向呈正向关系。早在2014年，主打三四线市场的碧桂园就提出了新的投资战略巩固三四线，拥抱一二线。2017年，上海区域关于多元化的构想已经形成了完整的逻辑围绕以城市服务为基础的公共产品的提供，长租公寓管理部、产城事业部、商业管理部的组织架构已开始搭建。目前，BIG+碧家国际社区已在上海、北京、广州、深圳、武汉、厦门等多个城市布局多个项目，而总部长租管理部已初步建立产品、IT、运营等全业务流程的标准化，并持续全面优化和落地铺排，未来一线及强二线城市及周边地区，将是品牌重点布局并深耕的区域。商场不是战场，但犹如战场，每个企业要在复杂环境中持续保持足够竞争力，就需要时不时调整策略，顺势而为。成大事者，必是顺势而为者。不仅仅是造房子，更是为更多人提供住得起的好房子，让暂时不买房的人租得起好房子。在接受迈点网记者采访时，谈及集团布局长租公寓市场的初衷，碧桂园长租公寓公司总经理杨鹏表示，扛起住有所居这面大旗，他们把长租当成一个伟大的事业来做。穿衣镜，一个最容易被忽略的细节配套。在目前众多公寓没有提供的情况下，碧家注意到了。在调研上千组的用户里，有超一半的结果显示都有对穿衣镜的需求，对于租客而言，尤其是女性租客对于居家的要求更为多层次，一个关键性的细节也许就决定了用户的选择。杨鹏认为，用户的需求是构建市场产品的基本元素，通过不断的调研调整，才能真正升级迭代，做出大家喜欢的东西。而另一个是公寓里的关键人物-管家。他们是天天与租客打交道的关键角色，十八武艺样样精通，会换灯泡，会通马桶，会调试网速，会处理租客纠纷，会在租客生病时送上关心和药物，还会对失恋的妹子做心理辅导。碧家希望在公寓里，不单纯是一个居住的空间，这里还有家人与朋友，相互给予温暖。据杨鹏表示，BIG+碧家国际社区对管家的期望，堪比女生挑男朋友，除了业务技能要够硬之外，亲和力与同理心，也一样不能少。他介绍说，碧家的服务理念不再是客户是上帝，而是与租客做朋友，这更符合90后租客与90后员工的口味。对人好这三个字说起来容易，做起来实属困难，它的难在于一直做下去，一辈子做下去，还在于不仅老板自己做，每一位碧桂园员工也必须坚持做。碧桂园对高端人才的重视，是中国地产行业所罕见的，其中最被大家熟知的就是未来领袖计划，不惜重金在在全球广招名校博士，将人才在最短时间内培养成为企业中高级管理人员。同时，资深职业经理人受到了集团的重用。作为其中的一员，杨鹏他此前曾担任优客逸家总部分布式公寓负责人同时兼任成都公司总经理、杭州公司总经理等职务。从分散式公寓到集中式公寓，对于身份和经历的转换，杨鹏表示，虽然分散式与集中式属于两种不同的商业业态，但基本的商业逻辑与管理理念是相通的，对客户的感知和对产品的打磨，也并无二致。处于风口上的长租公寓，未来一切都还是个未知数，对于肩负着100万套长租公寓的目标的BIG+碧家国际社区而言，前路更是充满了挑战，杨鹏所带领的这支队伍，既要有绝对的执行力，又要有勇敢的创造力，才可能走出一条有碧桂园特色的道路，将这个宏伟目标真正落地。对于团队的期望，一方面需要高度适应变化、拥抱变化，在这个行业还很年轻，业务模式仍在不断调整和探索的情况下，创新精神与学习能力，是通向未来的关键；另一方面，我们也需要传承碧桂园务实高效的基因，目标明确，打法清晰，敢于挑战不可能的目标。打造这样的团队，我们有信心去实现这样的目标。在业务流程标准化落地的同时，我们正在深度构建以租赁为主体的大体量综合性长租社区，配套完善、舒适宜居达到每个2万间规模的长租城市，这类的租赁产品，远远的突破以往的长租公寓的传统概念。而同时更重要的是，我们在做的事情，很大一部分是前无古人的，我们希望创造的，是一类新的人居模式，一种新的生活形态。这里面有太多的问题需要去解答，太多的潜在需求需要去做预判和洞察。我们不只要解决用户的落差，更重要的是要制造惊喜。杨鹏：这要从两个维度来说。从管理者的角度，我要对组织绩效负责，对目标负责，所以我会希望团队在朝目标前进的过程中，主动给与意见和建议，推动诸如产品、流程、组织建设等各个方面的优化。而从个人或作为朋友的角度，我希望跟我的团队成员探讨他们每一个个人的成长方向，希望他们能明确自己的目标、位置与差距，以及通过怎样的方式方法去缩小这个差距。组织目标最后还是要落脚到个人目标，才真正有价值和驱动力。长租公寓要发展，首先就需要解决资金组合的问题。而这个问题背后的本质，则是投资回报率与盈利模型。目前国内租售比过低和长租行业本身低利润的现状，都在限制着金融产品的进入。但从2017的下半年到2018年初，市场上已经陆续有长租公寓REITs的申报和落地，加上政府的政策引导，银行的积极布局，这些信号无疑都在表明整个行业的金融环境正在良性构建。而碧桂园通过沉淀了26年的企业信誉和口碑，包括银行在内的合作资源优势，都将在相关领域的探索，起到示范效应。杨鹏：这个行业到目前为止，我个人认为依然没有真正验证的盈利模式，大家都还在摸索。我比较赞同的一种说法，是未来很可能轻者越轻，重者越重。碧桂园要走的路，也是轻重并举的。通过轻资产项目扩大规模、打磨产品、磨炼团队；通过重资产项目建立壁垒、形成社区、获取资产增值的收益。轻与重的界限，随着开发商的进入以及各类金融工具的成熟，会被逐渐打破。售后返租，地产基金委托管理，代建代运营等多种合作方式，都可以实现轻重之间的转化。所以在我们看来，不管轻还是重，最重要的核心，依然是我们有没有形成真正的产品能力、运营能力与生态链，能否真正打造解决客户痛点的产品，建立高效低成本的运营体系，以及形成完善资源配置的生态圈，才是最重要的竞争壁垒。长租公寓其实也是一次消费升级，在这个消费升级的过程中，到底有没有真实的满足用户的需求，解决用户的痛点，而不是提供了许多华而不实的卖点，打造了许多概念；我们粗略的算过一笔账，如果真做到一百万间的规模，把目前这个行业的人才挖空，也不够满足需求。这个行业的人才储备本来就非常不足，随着业务量的爆发式增长，这个矛盾会愈发明显。除此之外，老生常谈的一些问题，诸如盈利的问题、资金的问题、政策法规明晰的问题，我反而相信随着市场与行业的成熟，都会逐渐解决。杨鹏：相对比较少，个人性格比较积极乐观，心理承受能力蛮强的。再加上对正在做的这个事业充满了向往和信心，这种信心既来自于这个行业本身，也来自于对碧桂园这个平台。相信行业会有蓬勃的未来，这个未来里，必然有碧桂园的一席之地。杨鹏：一般喜欢去咖啡厅坐坐，拿支笔，把紧急的事情、未解的问题写下来。用这种方式理清思路，找出关键点。通常想清楚了，知道要去往哪里、怎么去、还缺少什么、关键点在哪里，当理顺的那一瞬间压力自然也就消解了大半。